Liderar implica tomar decisiones, marcar prioridades, afrontar conversaciones difíciles y acompañar a otras personas cuando las cosas no siempre salen como esperábamos.
Pero hay una parte del liderazgo que a menudo queda fuera de las reuniones, los objetivos y los indicadores.
Lo que ocurre dentro del propio líder.
La presión de una decisión importante.
La frustración cuando algo no funciona.
La incertidumbre cuando todavía no hay respuestas.
El miedo a equivocarse.
El cansancio después de meses sosteniendo cambios.
La tensión que aparece cuando una conversación se complica.
Todo eso también forma parte del liderazgo.
Y aquí aparece una idea que merece la pena revisar:
Gestionar las propias emociones no es algo separado de liderar. También es liderar.
Porque nuestras emociones no desaparecen cuando entramos en una reunión.
Lo que cambia es la forma en que decidimos relacionarnos con ellas.
Las emociones también entran en la sala de reuniones
Podemos intentar separar lo personal de lo profesional.
Pero un líder no deja sus emociones en la puerta del despacho.
Cuando una decisión genera incertidumbre, cuando un equipo cuestiona una propuesta o cuando una estrategia no obtiene los resultados esperados, algo ocurre también a nivel emocional.
Y eso puede influir en cómo escuchamos.
En cómo interpretamos lo que nos dicen.
En la paciencia que tenemos.
En las decisiones que tomamos.
Incluso en la manera en que hablamos con nuestro equipo.
El problema no es sentir frustración ante una situación complicada.
El problema aparece cuando la emoción empieza a decidir por nosotros sin que nos demos cuenta.
Un líder puede sentirse amenazado y empezar a controlar más.
Puede sentirse cuestionado y ponerse a la defensiva.
Puede sentirse inseguro y retrasar una decisión.
Puede estar agotado y reaccionar con una dureza que, en otro momento, no utilizaría.
Nada de esto convierte al líder en una mala persona.
Lo convierte en una persona.
Precisamente por eso la inteligencia emocional resulta tan relevante en el liderazgo.
Inteligencia emocional no significa controlar las emociones
La expresión “gestionar las emociones” puede llevarnos a una interpretación equivocada.
Gestionar no significa reprimir.
Tampoco significa intentar estar tranquilo todo el tiempo.
Ni adoptar una actitud positiva ante cualquier circunstancia.
La inteligencia emocional tiene más que ver con poder reconocer lo que está ocurriendo dentro de nosotros y decidir qué hacemos con ello.
Puedo estar enfadado y decidir no responder desde el enfado.
Puedo sentir miedo y seguir tomando una decisión necesaria.
Puedo estar frustrado y continuar escuchando.
Puedo sentir incertidumbre sin transmitir al equipo una falsa sensación de certeza.
La emoción está ahí.
Pero deja de ser automáticamente quien conduce.
Y esa diferencia puede cambiar por completo la manera de ejercer el liderazgo.
Primero necesitas darte cuenta de lo que te está pasando.
Antes de gestionar una emoción, necesitamos reconocerla.
Parece evidente.
No siempre lo es.
En ocasiones no pensamos:
“Estoy frustrado.”
Pensamos:
“Este equipo no está respondiendo.”
No pensamos:
“Estoy inseguro ante esta decisión.”
Pensamos:
“Necesito más información.”
No pensamos:
“Estoy agotado.”
Pensamos:
“Necesito que las cosas empiecen a funcionar de una vez.”
La emoción puede estar presente sin que la identifiquemos como tal.
Y cuando no la reconocemos, resulta mucho más difícil decidir cómo queremos responder.
Por eso, una parte importante de la inteligencia emocional consiste en desarrollar capacidad de observación sobre uno mismo.
¿Qué estoy sintiendo?
¿Qué ha provocado esta reacción?
¿Qué estoy interpretando?
¿Qué necesidad hay detrás?
¿Estoy respondiendo a lo que realmente está ocurriendo o también a lo que esto significa para mí?
Estas preguntas pueden parecer pequeñas.
En determinadas situaciones de liderazgo, pueden cambiar una conversación entera.
La emoción no es el problema. La reacción automática puede serlo.
Imaginemos una reunión en la que un miembro del equipo cuestiona una decisión.
La primera reacción del líder puede ser defenderla inmediatamente.
Explicar.
Justificar.
Recordar todo lo que se ha hecho hasta ese momento.
Incluso interpretar la pregunta como una falta de compromiso.
Pero existe otra posibilidad.
Hacer una pausa.
Escuchar.
Preguntarse por qué esa intervención ha generado una reacción tan intensa.
Y después responder.
La diferencia no está en que uno de los líderes tenga emociones y el otro no.
Ambos las tienen.
La diferencia está en el espacio que existe entre lo que sienten y lo que hacen.
Ese espacio es tremendamente valioso.
Porque ahí aparece la capacidad de elegir.
Liderar también significa saber qué transmitimos a los demás
Las emociones de un líder no afectan únicamente al propio líder.
También forman parte del entorno que experimenta su equipo.
Un líder que transmite constantemente urgencia puede generar una sensación de urgencia permanente.
Uno que reacciona con irritación ante los errores puede hacer que las personas dejen de comunicar problemas.
Uno que evita mostrar cualquier duda puede dificultar que los demás reconozcan sus propias incertidumbres.
Y uno que es capaz de reconocer lo que está ocurriendo, mantener la perspectiva y hablar de ello con claridad puede contribuir a generar un espacio diferente.
Esto no significa que el líder tenga que convertirse en una especie de regulador emocional de todo el equipo.
No es su responsabilidad evitar que los demás sientan frustración, miedo o incertidumbre.
Pero sí tiene responsabilidad sobre cómo ejerce su propia presencia en ese contexto.
Porque liderar no consiste únicamente en lo que decimos.
También consiste en lo que las personas experimentan cuando están con nosotros.
En tiempos de cambio, la inteligencia emocional adquiere todavía más importancia
Cuando el contexto es estable, determinados patrones de liderazgo pueden funcionar durante mucho tiempo sin ser cuestionados.
Pero cuando las cosas cambian, las tensiones aparecen con mayor facilidad.
Cambian las prioridades.
Cambian los procesos.
Cambian los roles.
Cambian las expectativas.
Y, en ocasiones, cambia incluso la percepción que las personas tienen de su propio lugar dentro de la organización.
En esos momentos, un líder necesita algo más que conocimiento técnico.
Necesita poder sostener la complejidad sin reaccionar impulsivamente ante cada dificultad.
La inteligencia emocional no elimina la incertidumbre.
Pero puede ayudar a relacionarnos con ella de una manera diferente.
Y eso tiene una consecuencia directa sobre la capacidad de liderar el cambio.
Porque es difícil acompañar a otras personas en un proceso de transformación cuando uno mismo no dispone de espacio para comprender lo que le está ocurriendo.
La inteligencia emocional también implica reconocer los propios límites
Hay otra dimensión que a veces olvidamos.
Gestionar las emociones no significa poder soportarlo todo.
Un líder puede aprender a regular su frustración, escuchar mejor y responder con mayor perspectiva.
Pero también necesita reconocer cuándo está acumulando demasiado desgaste.
Cuándo una situación está afectando a su capacidad de decidir.
Cuándo lleva demasiado tiempo funcionando en modo de supervivencia.
Y cuándo necesita parar para poder volver a pensar.
Esto resulta especialmente importante porque el liderazgo suele llevar asociado un cierto nivel de responsabilidad y soledad.
Hay decisiones que no podemos compartir con todo el mundo.
Hay conversaciones que tenemos que sostener.
Y hay momentos en los que incluso quienes confían en nosotros esperan que seamos capaces de mantener el rumbo.
Precisamente por eso, disponer de un espacio donde pensar sin tener que estar ejerciendo el papel de líder durante un momento puede resultar tan valioso.
La inteligencia emocional no es una cualidad blanda
Durante mucho tiempo, hablar de emociones en contextos empresariales podía parecer algo secundario.
Como si las emociones pertenecieran al ámbito personal y las decisiones al ámbito profesional.
Pero las organizaciones están formadas por personas.
Las decisiones las toman personas.
Las conversaciones las mantienen personas.
Los conflictos aparecen entre personas.
Y los cambios necesitan que las personas comprendan, acepten y finalmente incorporen nuevas formas de trabajar.
Por eso, la inteligencia emocional no es lo contrario de la estrategia.
Forma parte de la capacidad de ejecutarla.
Un líder puede tener una estrategia excelente.
Pero si no sabe escuchar las resistencias que genera, mantener conversaciones difíciles o gestionar su propia reacción ante la presión, esa estrategia puede encontrar obstáculos que no estaban en el PowerPoint.
¿Puede desarrollarse la inteligencia emocional en el liderazgo?
Por supuesto que sí.
Pero probablemente no a base de acumular conceptos sobre inteligencia emocional.
La cuestión no es saber definir empatía, autocontrol o autoconocimiento.
La cuestión es qué ocurre cuando esas capacidades se ponen a prueba en una situación real.
Cuando alguien cuestiona nuestra decisión.
Cuando recibimos una crítica.
Cuando un proyecto no funciona.
Cuando necesitamos comunicar una decisión impopular.
Cuando estamos cansados.
Cuando tenemos que reconocer que nos hemos equivocado.
Ahí es donde el desarrollo se vuelve interesante.
Porque el objetivo no consiste en convertirse en un líder que nunca se altera.
Consiste en reconocer antes lo que ocurre, comprender nuestros patrones de respuesta y ampliar las opciones disponibles antes de actuar.
El coaching ejecutivo como espacio para liderar desde otro lugar
Precisamente por eso, el coaching ejecutivo puede convertirse en un espacio especialmente útil para trabajar la inteligencia emocional aplicada al liderazgo.
No porque el coach vaya a decirle al líder cómo debe sentirse.
Ni porque el objetivo sea convertirlo en una versión permanentemente serena de sí mismo.
El valor está en poder detenerse.
Observar situaciones reales.
Revisar decisiones.
Explorar patrones.
Poner palabras a aquello que a veces resulta difícil expresar.
Y preguntarse:
¿Qué está ocurriendo aquí?
¿Qué parte de mi reacción pertenece a la situación y qué parte pertenece a mi propia forma de interpretarla?
¿Qué otras respuestas tengo disponibles?
Ese proceso puede ayudar a transformar el autoconocimiento en una capacidad de actuación diferente.
Porque conocerse mejor no sirve únicamente para entendernos.
Sirve para poder elegir mejor cómo queremos liderar.
Inteligencia emocional y adaptabilidad: dos caras de una misma capacidad de liderazgo
Aquí aparece una conexión especialmente interesante con la adaptabilidad.
Un líder difícilmente puede adaptarse a un contexto cambiante si no puede observar cómo ese cambio le está afectando.
La adaptabilidad requiere apertura.
La apertura requiere cierta capacidad para tolerar la incertidumbre.
Y tolerar la incertidumbre resulta mucho más difícil cuando nuestras emociones toman el control de la respuesta.
Por eso, inteligencia emocional y adaptabilidad están profundamente relacionadas.
No son exactamente lo mismo.
Pero se necesitan mutuamente.
Un líder puede tener una enorme capacidad para aprender y adaptarse intelectualmente, pero bloquearse emocionalmente cuando aparece una amenaza.
También puede tener una buena gestión emocional y, sin embargo, resistirse a cuestionar sus propios modelos mentales.
La verdadera capacidad de adaptación aparece cuando diferentes dimensiones del liderazgo pueden trabajar juntas.
Precisamente esta mirada es la que está detrás del Leadership Adaptability Index (LAI): explorar la adaptabilidad del líder como un conjunto de capacidades relacionadas, no como una única característica.
Liderar también es aprender a responder de otra manera
Quizá la pregunta no sea:
“¿Cómo puedo controlar mejor mis emociones?”
Sino:
“¿Cómo quiero responder cuando mis emociones aparecen?”
Porque no vamos a dejar de sentir frustración.
Ni incertidumbre.
Ni miedo.
Ni cansancio.
Ni enfado.
Forma parte de la experiencia humana.
Lo que sí podemos desarrollar es la capacidad de reconocer lo que nos está ocurriendo, crear espacio antes de reaccionar y elegir una respuesta más coherente con el líder que queremos ser.
Y eso también es liderazgo.
No un liderazgo perfecto.
No un liderazgo sin emociones.
Sino un liderazgo capaz de sentir, pensar y decidir sin que ninguna de esas dimensiones tenga que desaparecer para que las otras puedan funcionar.
¿Qué ocurre cuando empiezas a observar cómo lideras desde dentro?
La inteligencia emocional comienza con una pregunta sencilla, pero no siempre cómoda:
¿Qué me ocurre a mí cuando las cosas no salen como esperaba?
Explorar esa respuesta puede abrir nuevas posibilidades de liderazgo.
El Leadership Adaptability Index (LAI) ofrece un marco para observar algunas de las capacidades que intervienen en la forma en que un líder responde ante contextos cambiantes.
Y el coaching ejecutivo puede proporcionar el espacio necesario para llevar esa observación a situaciones reales: decisiones, conversaciones, conflictos, presión, cambio y desarrollo profesional.
Porque liderar el cambio también empieza por comprender cómo nos afecta el cambio a nosotros
Hay quien lo llama coaching.
Yo, conversaciones que inspiran cambio.
